Starbucks akan menutup sekitar 250 gerai di Amerika Utara. Namun, ini bukan sekadar soal toko yang tak lagi menguntungkan. Starbucks sedang mengoreksi model pertumbuhan yang terlalu lama bertumpu pada jumlah gerai.
Tabooo.id: Starbucks sedang melakukan sesuatu yang selama bertahun-tahun justru berlawanan dengan logika ekspansi bisnis ritel yaitu menutup toko.
Di Amerika Utara, Starbucks akan menutup sekitar 250 gerai yang menjadi bagian dari restrukturisasi jaringan. Keputusan ini bukan sekadar pemangkasan jumlah lokasi. Di baliknya terdapat upaya untuk menata ulang portofolio gerai, mengurangi lokasi yang tidak lagi produktif, sekaligus mengarahkan investasi kepada toko yang masih memiliki prospek pertumbuhan.
Chief Operating Officer Starbucks Mike Grams menjelaskan bahwa perusahaan melakukan peninjauan terhadap portofolio coffeehouse di Amerika Utara.
Dari peninjauan tersebut, Starbucks mengidentifikasi lokasi yang tidak mampu secara konsisten memberikan pengalaman yang diinginkan pelanggan dan pekerja atau tidak memiliki jalur menuju kinerja keuangan yang memadai.
“We want every Starbucks coffeehouse to be a place customers love and partners are proud to work.”
Pernyataan Grams menunjukkan bahwa keputusan penutupan tidak hanya menggunakan ukuran finansial. Starbucks juga memasukkan kualitas pengalaman pelanggan dan pengalaman pekerja ke dalam evaluasi setiap lokasi.
Dengan demikian, 250 gerai tersebut bukan sekadar daftar toko dengan penjualan rendah. Mereka merupakan bagian dari portofolio yang menurut perusahaan tidak lagi memenuhi kombinasi standar pengalaman dan prospek finansial yang dibutuhkan.
Sekilas, keputusan ini terlihat seperti cerita tentang perusahaan yang sedang mengurangi biaya. Namun, persoalannya lebih besar dari itu.
Di balik penutupan 250 toko, Starbucks sedang mengoreksi satu logika lama dalam bisnis ritel bahwa semakin banyak gerai berarti semakin besar pertumbuhan.
Kini logikanya berubah.
Starbucks ingin memastikan bahwa setiap gerai yang dipertahankan benar-benar produktif, relevan bagi pelanggan, dan mampu menghasilkan imbal hasil yang masuk akal.
Dengan kata lain, Starbucks tidak lagi sekadar mengejar berapa banyak toko yang dimiliki. Tetapi, mereka mulai menghitung seberapa bernilai setiap toko tersebut.
Ketika Pertumbuhan Mulai Kehilangan Makna
Selama bertahun-tahun, jumlah gerai menjadi salah satu simbol kekuatan Starbucks.
Semakin banyak lokasi berarti semakin luas jangkauan. Semakin luas jangkauan berarti semakin dekat dengan konsumen. Dan semakin dekat dengan konsumen, semakin besar peluang transaksi.
Model seperti itu masuk akal selama setiap tambahan toko membawa tambahan permintaan yang cukup untuk menutup biaya pembangunannya. Akan tetapi, masalah muncul ketika pasar mulai matang.
Pada titik tertentu, toko baru tidak selalu menciptakan permintaan baru. Sebagian pelanggan hanya berpindah dari satu gerai Starbucks ke gerai Starbucks lainnya.
Di sinilah konsep store cannibalization menjadi perhatian penting.
Sebuah toko baru memang menambah jaringan secara statistik. Tetapi jika pelanggan yang datang sebenarnya berasal dari toko lama di sekitar lokasi tersebut, perusahaan belum tentu memperoleh pertumbuhan ekonomi yang sebanding.
Jumlah toko bertambah. Namun produktivitas jaringan belum tentu ikut naik.
Situasi seperti ini membuat ukuran keberhasilan bisnis ritel tidak bisa lagi berhenti pada store count. Sebab manajemen harus melihat penjualan per gerai, margin, biaya operasional, produktivitas tenaga kerja, biaya sewa, serta imbal hasil modal yang digunakan untuk mempertahankan jaringan.
Starbucks kini berada dalam fase tersebut. Mereka tidak sedang berhenti tumbuh. Melainkan mereka sedang mencoba menentukan di mana pertumbuhan masih masuk akal.
250 Gerai dan Pesan yang Lebih Besar
Penutupan sekitar 250 gerai Starbucks di Amerika Utara menjadi bagian dari penataan ulang portofolio. Karena setiap mempertahankan gerai harus memiliki alasan ekonomi dan operasional yang lebih kuat untuk tetap berada dalam jaringan.
Sementara itu, lokasi yang tidak mampu memenuhi standar pengalaman pelanggan sekaligus tidak menunjukkan jalur yang jelas menuju profitabilitas akan dikeluarkan dari portofolio.
Pernyataan Mike Grams memperjelas logika tersebut.
Starbucks tidak hanya bertanya apakah sebuah lokasi masih menghasilkan transaksi. Perusahaan juga menilai apakah lokasi tersebut masih mampu menjadi tempat yang disukai pelanggan dan dibanggakan oleh pekerja.
Standar tersebut penting karena model Starbucks sejak awal tidak hanya menjual produk.
Konsep Coffeehouse merupakan bagian dari produk itu sendiri. Seperti ruang, pelayanan, interaksi, kenyamanan, dan suasana ikut membentuk alasan seseorang memilih Starbucks.
Jika elemen-elemen tersebut tidak lagi bekerja secara konsisten, maka toko tersebut menghadapi persoalan yang lebih besar daripada sekadar penjualan.
Sehingga, keputusan menutupnya ratusan gerai tersebut menjadi bagian dari evaluasi terhadap keseluruhan model pengalaman.
Menutup Toko Juga Membutuhkan Uang
Keputusan penutupan tersebut, juga membawa konsekuensi finansial.
Angka itu menunjukkan satu hal penting bahwa menutup toko tidak gratis.
Perusahaan harus membayar untuk keluar dari kontrak, menangani tenaga kerja, dan menghapus atau menurunkan nilai aset tertentu.
Namun dalam perspektif restrukturisasi, biaya tersebut merupakan harga yang dibayar untuk menghentikan biaya yang dianggap tidak lagi menghasilkan nilai memadai.
Di sinilah logika bisnisnya berubah. Biaya jangka pendek digunakan untuk mengurangi beban yang dianggap tidak produktif dalam jangka panjang.
Karena itu, penutupan 250 gerai tidak tepat dibaca hanya sebagai penghematan. Ia juga merupakan keputusan alokasi modal.
Starbucks harus menentukan apakah uang yang terus dikeluarkan untuk mempertahankan sebuah lokasi lebih masuk akal dibandingkan mengalihkan sumber daya tersebut ke lokasi lain, renovasi, teknologi, tenaga kerja, atau peningkatan pengalaman pelanggan.
Tindakan Memotong, Untuk Memilih Ulang
Jika strategi Starbucks hanya pemangkasan biaya, perusahaan bisa saja menutup toko sebanyak mungkin dan menghentikan ekspansi. Tetapi bukan itu fokusnya.
Di bawah CEO Brian Niccol, Starbucks menjalankan transformasi “Back to Starbucks.”
Program tersebut mencoba mengembalikan fokus perusahaan kepada pengalaman coffeehouse: pelayanan yang lebih cepat, lingkungan yang lebih nyaman, kualitas produk, serta hubungan manusia yang menjadi bagian dari identitas Starbucks.
Pada Investor Day Januari 2026, Niccol menempatkan pelanggan sebagai pusat strategi dan mengaitkannya dengan tujuan membangun pertumbuhan jangka panjang yang berkelanjutan.
Beberapa bulan kemudian, setelah kinerja kuartal ketiga, Niccol kembali menekankan prinsip yang sama:
“Our Back to Starbucks plan was built on the belief that an extraordinary cup of coffee, human connection and customer experience win the day, every day.”
Pernyataan tersebut membantu menjelaskan mengapa Starbucks melakukan dua hal yang terlihat bertolak belakang secara bersamaan.
Perusahaan menutup sebagian gerai, tetapi perusahaan juga mempertahankan dan meningkatkan investasi pada gerai.
Dengan demikian, strategi Starbucks bukan metutup sebanyak mungkin. Namun lebih dekat kepada: metutup yang tidak lagi memiliki prospek memadai, lalu investasikan lebih banyak pada yang masih memiliki alasan untuk dipertahankan.
Dari 600 Lebih Gerai Menjadi 440
Perubahan logika tersebut juga terlihat pada target ekspansi.
Selisih tersebut memperlihatkan perubahan prioritas. Perusahaan tidak lagi mengejar ekspansi dengan kecepatan yang sama. Namun, bukan berarti Starbucks menutup pintu terhadap pertumbuhan.
Ekspansi tetap berjalan, terutama di pasar internasional yang dinilai masih memiliki ruang pertumbuhan.
Di Amerika Serikat sendiri, Starbucks masih melihat peluang untuk menambah jaringan dalam jangka panjang. Perusahaan menargetkan pembukaan bersih sekitar 400 gerai company-operated pada 2028 dan melihat potensi penambahan setidaknya 5.000 gerai dalam jangka panjang.
Kontradiksinya justru menarik. Starbucks menutup 250 gerai, tetapi masih berencana menambah ribuan gerai.
Artinya, persoalannya bukan jumlah gerai secara absolut. Persoalannya adalah gerai mana yang layak berada di jaringan Starbucks.
Store Count Bukan Lagi Angka yang Cukup
Dalam bisnis ritel, angka jumlah toko mudah dipahami.
1.000 toko terlihat lebih besar daripada 500.
10.000 toko terlihat lebih kuat daripada 5.000.
Tetapi angka tersebut tidak menjawab pertanyaan yang lebih penting: Berapa banyak uang yang dihasilkan setiap toko?
Sebuah jaringan dengan ribuan gerai dapat terlihat besar sekaligus membawa biaya yang besar.
Setiap lokasi pasti membutuhkan sewa, tenaga kerja, perawatan, energi, inventori, teknologi, logistik, dan investasi berkala.
Di sinilah konsep Return on Invested Capital atau ROIC menjadi relevan.
Investor tidak hanya ingin melihat perusahaan membuka toko. Mereka juga ingin melihat apakah modal yang ditanamkan perusahaan menghasilkan imbal hasil yang memadai.
Maka, pertanyaan baru Starbucks bukan lagi: “Berapa banyak toko yang bisa kita buka?”
Melainkan: “Berapa banyak toko yang layak kita miliki?”
Perbedaan pertanyaan tersebut terlihat sederhana. Dampaknya terhadap strategi perusahaan sangat besar.
Starbucks Tidak Hanya Menilai Toko dari Penjualan
Di titik ini, pernyataan Mike Grams menjadi penting.
Starbucks menilai portofolio berdasarkan dua dimensi yang saling terkait.
Pertama, apakah coffeehouse mampu memberikan pengalaman yang diinginkan pelanggan dan pekerja? Kedua, apakah lokasi tersebut memiliki jalur menuju kinerja finansial yang memadai?
Keduanya menentukan apakah sebuah gerai masih memiliki masa depan dalam jaringan. Ini berbeda dari pendekatan yang hanya menggunakan omzet sebagai indikator.
Sebuah toko dapat memiliki transaksi, tetapi menghadapi biaya sewa yang terlalu tinggi.
Sebuah lokasi dapat ramai pada jam tertentu, tetapi tidak cukup produktif sepanjang hari.
Lalu, sebuah toko dapat berada di lokasi strategis, tetapi tidak lagi memberikan pengalaman yang sesuai dengan standar merek.
Karena itu, restrukturisasi Starbucks pada dasarnya merupakan proses seleksi portofolio.
Perusahaan sedang memisahkan gerai berdasarkan kualitas ekonominya sekaligus kualitas pengalaman yang ditawarkannya.
Same-Store Sales Menjadi Lebih Penting
Perubahan strategi Starbucks juga membuat indikator seperti same-store sales menjadi semakin penting. Saat pertumbuhan jaringan dapat berasal dari pembukaan toko baru.
Namun same-store sales juga bisa menunjukkan apa yang terjadi pada toko yang sudah ada.
Jika toko lama mampu meningkatkan penjualan, perusahaan mendapatkan pertumbuhan tanpa harus selalu membangun lokasi baru.
Dalam materi kinerja terbaru yang menjadi dasar restrukturisasi ini, penjualan gerai yang sama di Amerika Serikat tercatat tumbuh 7,9 persen pada kuartal terakhir, melampaui proyeksi konsensus 5,7 persen. Angka tersebut memberikan konteks penting terhadap restrukturisasi.
Starbucks tidak sedang menarik diri dari pasar Amerika Utara. Tetapi perusahaan justru mencoba memperbaiki produktivitas jaringan yang sudah ada.
Ini menjelaskan mengapa renovasi 1.500 toko berjalan bersamaan dengan penutupan ratusan lokasi. Dimana toko yang dipertahankan harus menyadari kalua mereka harus bekerja lebih keras.
Renovasi 1.500 Gerai: Menghidupkan Kembali Coffeehouse
Starbucks menargetkan pembaruan pada setidaknya 1.500 gerai di Amerika Serikat dan Kanada hingga akhir tahun fiskal 2026.
Pembaruan tersebut mencakup penataan ruang duduk, suasana kafe yang lebih hangat, serta penyederhanaan alur layanan. Strateginya cukup jelas.
Jika sebagian toko dianggap tidak memiliki prospek untuk dipertahankan, maka toko yang tetap berada dalam jaringan harus mendapatkan perhatian lebih besar.
Investasi tidak lagi tersebar secara sama rata. Lalu modal diarahkan kepada lokasi yang dinilai memiliki potensi.
Di sinilah Back to Starbucks bertemu dengan restrukturisasi portofolio. Satu strategi mengurangi, namun strategi lainnya memperkuat. Keduanya bekerja pada waktu yang sama.
Bukan Hanya Kopi
Di balik strategi “Back to Starbucks”, terdapat persoalan yang lebih dalam yaitu perubahan fungsi kedai kopi.
Selama bertahun-tahun, Starbucks membangun identitas melalui konsep third place.
Rumah adalah tempat pertama. Tempat kerja adalah tempat kedua. Kedai kopi menjadi ruang ketiga.
Konsep tersebut membuat Starbucks menjual sesuatu yang lebih mahal daripada secangkir kopi.
Mereka menjual pengalaman, tempat duduk, suasana, koneksi sosial, ruang bekerja, ruang bertemu.
Namun dalam perjalanannya, perilaku konsumen berubah.
Konsumen kini semakin terbiasa dengan pemesanan melalui aplikasi, pickup, layanan pesan antar, serta konsep grab-and-go.
Waktu menjadi semakin penting. Bagi sebagian konsumen, tujuan datang ke kedai bukan lagi duduk selama satu atau dua jam. Mereka hanya ingin membeli kopi lalu melanjutkan aktivitas.
Perubahan kecil ini memiliki konsekuensi besar terhadap model bisnis. Jika pelanggan tidak lagi membutuhkan ruang selama dulu, maka investasi besar pada ruang fisik harus kembali dipertanyakan.
Apa yang sebenarnya dibeli konsumen?
Kopi? Kecepatan? Kenyamanan? Pengalaman? Atau tempat untuk berada di antara rumah dan kantor?
Starbucks harus menjawab pertanyaan tersebut dalam kondisi ketika semua jawaban itu mulai bercampur.
Dari Third Place ke Grab-and-Go
Inilah salah satu tekanan terbesar yang dihadapi model coffee chain tradisional. Kedai kopi modern tidak hanya bersaing melalui rasa. Mereka bersaing melalui waktu.
Konsumen urban memiliki pola aktivitas yang berbeda dari satu dekade lalu. Mereka memesan melalui ponsel, bekerja dari berbagai tempat, berpindah dengan cepat, dan semakin terbiasa mendapatkan produk tanpa harus menghabiskan waktu di lokasi.
Dalam model seperti ini, kedai dengan ruang besar tidak selalu memiliki keunggulan otomatis. Sebaliknya, toko kecil dengan transaksi cepat dapat memiliki struktur biaya yang berbeda.
Inilah mengapa pertumbuhan merek kopi dengan model fast-casual dan grab-and-go menjadi relevan ketika membaca masa depan industri kopi.
Pertarungannya bukan sekadar: Starbucks versus merek kopi lain. Melaikan pertarungannya lebih pada model pengalaman versus model kenyamanan. Dan konsumen dapat memilih keduanya tergantung situasi.
Starbucks Indonesia Berada di Persimpangan yang Berbeda
Perubahan global tersebut juga menarik jika dibaca dari Indonesia.
Starbucks di Indonesia dikelola oleh PT MAP Boga Adiperkasa Tbk melalui jaringan lisensinya. Pada 2025, perusahaan menutup 11 gerai Starbucks dan memperlambat target ekspansi.
Data keuangan menunjukkan MAPB membukukan rugi bersih Rp108,69 miliar hingga September 2025, meningkat dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya.
Namun konteks Indonesia tidak bisa begitu saja disamakan dengan Amerika Utara. Starbucks Indonesia menghadapi dinamika yang berbeda.
Selain perubahan perilaku konsumen, bisnisnya menghadapi tekanan dari persaingan merek kopi lokal serta sentimen geopolitik yang memengaruhi persepsi terhadap merek.
Merek seperti Kopi Kenangan, Fore Coffee, Janji Jiwa, dan Tomoro Coffee beroperasi dengan pendekatan yang lebih dekat pada kebiasaan konsumsi cepat.
Harga, kecepatan transaksi, aplikasi, lokasi, dan relevansi lokal menjadi bagian penting dari kompetisi. Karena itu, restrukturisasi Starbucks global dapat menjadi cermin, tetapi bukan cetakan langsung untuk Indonesia.
Masalahnya sama-sama berbicara tentang produktivitas gerai. Namun penyebabnya tidak identik.
Indonesia: Mengapa Lokasi Semakin Penting
Ketika ekspansi melambat, pertanyaan tentang lokasi menjadi semakin penting. Jika perusahaan tidak lagi mengejar jumlah toko sebanyak mungkin, maka setiap pembukaan harus memiliki alasan yang lebih kuat.
Jakarta mungkin memiliki karakter permintaan yang berbeda dengan Bali. Bali berbeda dengan Lombok. Lombok berbeda dengan Batam. Karena itu, strategi jaringan tidak dapat hanya mengandalkan target pembukaan tahunan.
Perusahaan harus melihat: siapa konsumennya, berapa frekuensi kunjungan, bagaimana pola mobilitas, berapa tingkat persaingan, berapa biaya lokasi, dan apakah toko tersebut mampu menghasilkan penjualan yang memadai.
Dengan kata lain, era ekspansi massal memberi ruang kepada era seleksi lokasi.
Karyawan Menjadi Bagian dari Restrukturisasi
Setiap penutupan toko juga membawa konsekuensi terhadap tenaga kerja. Starbucks menyatakan akan berupaya meminimalkan dampak PHK langsung bagi pekerja toko dengan menawarkan pemindahan ke gerai lain yang masih beroperasi.
Bagi pekerja yang tidak dapat dipindahkan, perusahaan menyediakan paket pesangon sesuai ketentuan yang berlaku. Namun restrukturisasi tidak hanya terjadi di tingkat toko.
Tak hanya itu, Starbucks juga memangkas posisi korporat.
Pada Mei 2026, sekitar 300 posisi korporat dipangkas dan beberapa kantor regional ditutup. Pada Agustus, lebih dari 200 pekerja di divisi desain, pengembangan, dan teknologi terdampak setelah tidak bersedia direlokasi ke Nashville.
Secara keseluruhan, tercatat lebih dari 2.000 posisi korporat telah dieliminasi dalam kurun waktu satu tahun. Ini menunjukkan bahwa restrukturisasi Starbucks bukan sekadar proyek menutup toko. Tetapi perusahaan juga sedang menyederhanakan organisasi di belakang toko.
Starbucks Ubah Cara Gunakan Modal
Pada akhirnya, seluruh keputusan tersebut kembali kepada satu pertanyaan: ke mana modal perusahaan seharusnya diarahkan?
Membuka toko baru membutuhkan modal. Mempertahankan toko lama juga membutuhkan modal. Merenovasi toko membutuhkan modal. Teknologi membutuhkan modal. Tenaga kerja membutuhkan biaya.
Jika seluruh sumber daya terbatas, perusahaan harus menentukan prioritas. Dan Starbucks tampaknya sedang menggeser prioritas dari ekspansi agresif menuju kombinasi: seleksi gerai + renovasi + produktivitas + pengalaman pelanggan.
Artinya, perusahaan tidak menganggap pertumbuhan sebagai tujuan yang berdiri sendiri. Pertumbuhan harus menghasilkan kualitas ekonomi yang lebih baik.
Di sinilah restrukturisasi menjadi lebih menarik daripada sekadar berita penutupan 250 toko.
Lahir Paradigma Baru
Ada paradoks dalam restrukturisasi Starbucks. Perusahaan mengurangi jumlah gerai di satu sisi. Namun di sisi lain, perusahaan masih berencana tumbuh.
Paradoks itu sebenarnya menjelaskan arah strategi baru.
Starbucks tidak sedang berpindah dari: growth → no growth.
Tetapi mereka sedang berpindah dari: growth by store count → growth by productivity.
Perbedaan tersebut sangat penting.
Dalam paradigma lama, pembukaan gerai menjadi salah satu mesin pertumbuhan. Namun dalam paradigma baru, toko yang sudah ada harus menghasilkan lebih banyak nilai.
Itulah mengapa renovasi, kecepatan layanan, pengalaman pelanggan, penyederhanaan operasional, dan same-store sales mendapatkan perhatian lebih besar.
Jadi jumlah toko menjadi salah satu variabel. Bukan lagi tujuan akhir.
Bisnis Ritel yang Belajar Mengecil
Ada pelajaran lebih luas dari langkah Starbucks.
Dalam ekonomi ritel, perusahaan sering kali dihargai karena pertumbuhan seperti pendapatan, gerai, pelanggan, dan pasar. Tetapi pertumbuhan tanpa produktivitas dapat menciptakan masalah baru.
Setiap toko tambahan memperbesar jaringan. Tetapi setiap toko juga memperbesar biaya. Karena itu, perusahaan pada akhirnya harus berani mengakui bahwa tidak semua bagian jaringan memiliki nilai yang sama.
Sebagian harus dipertahankan, diperbaiki, ditutup. Dan sebagian lokasi baru masih layak dibuka.
Strategi seperti ini terlihat lebih lambat. Tetapi justru lebih selektif.
Menggambar Ulang Jaringannya
Menutup 250 gerai memang terdengar seperti langkah defensif. Namun jika dilihat bersama target renovasi 1.500 gerai, revisi ekspansi menjadi sekitar 440 lokasi pada 2026, serta rencana pertumbuhan jangka panjang di Amerika Serikat, gambarnya menjadi berbeda.
Starbucks tidak sedang meninggalkan jaringan fisiknya. Mereka sedang menggambar ulang jaringan tersebut.
Gambaran tersebut tersirat melalui tindakan seperti toko yang tidak lagi menghasilkan nilai yang cukup dikeluarkan, dan toko yang masih memiliki potensi mendapatkan investasi. Namun lokasi baru tetap dibuka ketika peluangnya dianggap masuk akal. Serta organisasi korporat disederhanakan agar struktur perusahaan lebih sesuai dengan arah bisnis baru.
Inilah inti dari Back to Starbucks. Bukan sekadar kembali ke kedai kopi.
Melainkan kembali bertanya: Mengapa pelanggan datang?, mengapa mereka kembali?, apa yang membuat satu toko produktif dan toko lain tidak?, dan berapa banyak toko yang sebenarnya dibutuhkan untuk menghasilkan pertumbuhan yang sehat?
Batas Pertumbuhan Berbasis Gerai
Selama pasar masih berkembang, membuka toko baru terasa seperti jawaban yang mudah. Namun pasar yang semakin matang memaksa perusahaan mengajukan pertanyaan yang lebih sulit.
Apakah lokasi baru benar-benar menciptakan permintaan baru?
Apakah pelanggan baru benar-benar bertambah?
Kemudian apakah penjualan meningkat atau hanya berpindah antar-toko?
Apakah modal yang digunakan menghasilkan return yang cukup?
Dan yang paling penting adalah apakah konsumen masih membutuhkan bentuk toko yang sama seperti sebelumnya?
Starbucks kini harus menjawab semua pertanyaan tersebut secara bersamaan.
Karena itu, 250 gerai yang ditutup bukan sekadar angka. Ia merupakan tanda bahwa ekspansi berbasis jumlah toko memiliki batas.
Pada titik tertentu, perusahaan tidak lagi bisa tumbuh hanya dengan membuka pintu baru. Mereka harus membuat pintu yang sudah ada bekerja lebih baik. Dan mungkin di situlah perubahan terbesar Starbucks sebenarnya terjadi.
Bukan dari 18.000 toko menjadi 17.750. Tetapi dari cara perusahaan mendefinisikan pertumbuhan itu sendiri.
Starbucks tidak sekadar menutup toko. Namun Starbucks sedang mengoreksi keyakinan lama bahwa semakin banyak gerai selalu berarti semakin besar bisnis.
Di pasar ritel yang semakin matang, pertanyaan akhirnya bukan lagi: “Berapa banyak toko yang bisa dibuka?”
Melainkan: “Berapa banyak toko yang benar-benar layak dipertahankan?” @waras
